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    Philippe Schleiter

    Philippe Schleiter: «il va y avoir un phénomène de réenracinement de l’entreprise»

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    Edouard Chanot
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    Les entreprises françaises subissent l’ensemble des crises économiques et sociales qui touchent le pays. Les managers seraient appelés à un rôle crucial. Comment feront-ils face? Entretien.

    Chaque matin, chers auditeurs, ma collègue Véra se dirige vers la machine à café. Et chaque matin, elle choisit sa tasse parmi la vingtaine disponible. Et immanquablement, Véra choisit la même tasse, noire et orange, qui nous a été apportée par un collègue moscovite. Cette tasse est frappée du logo Sputnik et s'éclaircit grâce au café chaud pour dévoiler le slogan de notre média: «nous dévoilons ce dont les autres ne parlent pas».

    Chaque matin donc, Véra choisit cette tasse. Peut-être parce qu'elle est plus grande, plus confortable ou que sais-je —car en fait, c'est un mug-, mais peut-être son choix est-il moins prosaïque. Je ne vous dévoile donc pas inutilement, chers auditeurs, quelque chose dont n'avez rien à fiche. En fait, par ce geste anodin, Véra semble témoigner, et ce malgré son travail difficile, malgré toutes les médisances à l'encontre Sputnik, de son affection pour notre entreprise.

    Les salariés aiment leur entreprise…

    Pour réaliser cela, pour comprendre ce geste presque tribal de Véra, il m'a fallu lire un petit livre, un essai contre-intuitif, titré Management, le grand retour du réel. Son auteur, Philippe Schleiter, est spécialiste du changement dans les organisations et dirigeant de Delta Lead. Cet essai se place au-delà, ou plutôt en deçà des modes managériales, et tente de dissiper de nombreuses incompréhensions sur le quotidien de ces nouvelles tribus que sont les entreprises, sur ses nouveaux chefs que sont les managers, et sur ses nouveaux guerriers que sont les salariés… un quotidien bouleversé par la crise.

    … mais c'est la crise


    Or, rien ne sera plus comme avant, nous dit Philippe Schleiter: «un monde nouveau est en train de naître sous nos yeux: celui de la mondialisation malheureuse»… et «le monde du travail se retrouve au cœur de toutes les mutations et de tous les enjeux». Alors… comment s'adapter?

    C'est la crise!

    «La crise de 2008 nous renvoie, avec une grande violence, notamment en Europe occidentale, au fait que la mondialisation n'est pas affaire heureuse. Ce que la mondialisation nous a apporté dans la plus grande proximité des échanges, la plus grande capacité d'avoir disponibilités, bien services à moindre coût, ceux-ci se paient de conséquences lourdes pour les hommes, les entreprises, les peuples. On pense à la Grèce, on aurait pu extrapoler à d'autres pays.
    Cette crise économique s'additionne à toute une série de crises —de modèle, de croissance, de sens. La notion de patrie, nation, pays, est objet de tiraillements. La notion de vie spirituelle est aussi fort éclatée. La notion de famille aussi. Il y a une institution qui n'a pas changé dans ses modes opératoires, c'est l'entreprise (…) Elle prend donc une place centrale dans le paysage.»

    Le salarié français, réaliste?

    «Le salarié français ne croit plus à n'importe quoi. Il ne croit pas à l'extension indéfinie du marché. Il a compris que la mondialisation, c'était peut-être des écrans plats pas chers, mais c'était aussi la crise des dettes souveraines et les conséquences sur les équilibres budgétaires et donc le niveau de prestation des modèles sociaux des pays dans lesquels il habite. Les gens ne croient plus aux discours lénifiants avec lesquels on les a embarqués hier.»

    La figure du chef

    « La dimension du chef a perdu de son relief, c'est le résultat d'une dissémination idéologique liée à ce qu'on a vécu dans les 30/40 dernières années, mais il ne faut pas oublier que c'est [aussi] lié à une relative trahison des élites. Dans la marine, on apprend que le capitaine est celui qui quitte le navire en dernier. Dans les entreprises en difficulté, ce n'est malheureusement pas le cas. Et dans les grandes entreprises, y compris celles qui sont passées par la sphère publique, non seulement le capitaine est responsable du naufrage, mais en plus il part le premier et, de tous ceux qui partent dans le canot de sauvetage, c'est le seul qui arrive dans le port le plus confortable!»

    Un amalgame regrettable

    «On est dans une logique de disqualification des chefs. En fait, on amalgame la dimension de la direction en mélangeant hardiment le top 30/40 d'un groupe du CAC 40 qui est plutôt constitué de gens appartenant à une hyperclasse mondiale —leur vie est dispersée entre des aéroports, des conseils d'administration- et derrière, toute une série de managers, qui va du patron de l'usine au dernier contremaître. Or, dans un conflit social, on met dans un même sac la direction et on mélange ceux qui sont presque de grands oligarques du management et le brave contremaître humainement et ontologiquement tout à fait semblable…»

    ​L'absence de projet collectif des élites

    «Ce qui est inacceptable, premièrement c'est la reproduction sociale de ces élites au détriment de l'ascenseur social intra ou interentreprises et la deuxième chose, c'est l'absence de capacité à assumer les responsabilités et l'absence de projet collectif. Ce qui frappe, c'est que nos élites aujourd'hui ne sont plus liées à un projet collectif (…). Je vais prendre quelques exemples: vos auditeurs ont peut être regardé l'excellent documentaire [sur] la prise de contrôle par General Electric des activités énergie d'Alsthom. Vous avez là une trahison des élites qui est extraordinaire. Je ne vais pas remonter à l'affaire du Crédit lyonnais, je pourrais parler de l'affaire d'Areva. Vous avez là des dirigeants qui, indépendamment des erreurs qu'ils peuvent commettre, sont "sauvés ou reclassés", quels que soient les périls qui s'abattent sur les collaborateurs. Je comprends que du coup, on ait plus envie d'obéir à ces gens-là!»

    Vertus viriles?

    «Là encore, je ne veux pas être mal compris: je ne dis pas que les entreprises doivent être dirigées par des hommes machos avec des moustaches. J'observe que les comités de direction qui fonctionnent le mieux sont ceux dans lesquels il y a un équilibre entre les hommes et les femmes, parce que les uns apportent aux autres une vision différente des choses. Mais en tout cas, cette société de l'attention et du bonheur au travail est la dérive qu'on nous prépare me paraît particulièrement dangereuse…»

    Le cas du «burn-out»

    «[Les employés] attendent une quête exaltante. Un collaborateur est particulièrement lucide sur: "où est-ce que je mets mon énergie?" (…) Bien sûr, tout le monde préfère est mieux payé que moins bien payé. Mais ce n'est pas ça qui fait la réalisation de soi.

    J'en viens au burn-out: on a tendance à penser que le burn-out est une dépression qui explose à partir du moment où les gens travaillent trop, sont exténués. C'est vrai, mais pas totalement: ce qui caractérise le burn-out, c'est que vous exprimez un sentiment de n'avoir de prise sur rien. (…) c'est la conjugaison entre beaucoup de travail et le sentiment de ne pas avoir de prise, de ne pas décider, de ne pas de reconnaissance. Il y a une grande lucidité des collaborateurs qui n'acceptent pas de s'engager pour rien, sans comprendre où les amènera cet engagement.»

    L'entreprise, antidote au marché!

    «Il est évident que le management, surtout dans l'industrie, est synonyme d'amélioration continue. [Celle-ci], c'est la recherche de l'excellence. Je ne crois pas que ce soit récent, cantonné au rôle de l'entreprise. J'ajoute que le management est la courroie de transmission de la marchandisation du monde, de l'extension permanente du marché, certes, au sens où l'entreprise est un véhicule économique qui sert des intérêts capitalistiques.

    Pour autant, —et je cite la thèse de Ronald Coase, prix Nobel d'économie, dans mon bouquin- contrairement au modèle selon laquelle le marché est la liberté absolue, l'entreprise, s'oppose plus ou moins au marché. L'entreprise n'est pas qu'un nœud de contrats: il suffit de regarder comment vivent les entreprises, on va prendre l'exemple le plus flagrant, les entreprises à actionnariat familial pour comprendre que ces gens-là ne privilégient pas la rentabilité financière ou le court terme. Cela se traduit par des fonctionnements, des politiques, des rémunérations plus en phase avec les attentes de leurs collaborateurs.

    Désindustrialisation et retour au localisme

    « Quitte à paraître naïf, je vais partager quelques points d'optimisme: la France a subi une désindustrialisation massive. En proportion, la France a fait pire que le Royaume-Uni. Quand vous supprimez une usine, vous supprimez tout son écosystème, en amont et en aval, sur l'aspect des compétences, sur l'aspect de la recherche et développement: vous supprimez bien plus que la manufacture stricto sensu.

    Là où je suis optimisme, c'est que mine de rien, les usines ont fait beaucoup d'efforts. On assiste à un retour du local. […] Entre la fin de l'émergence de ce qu'étaient les pays émergents, et l'impact des coûts de logistique par rapport aux coûts de production, il devient de plus en plus intéressant de produire chez soi. Je crois qu'il va y avoir un phénomène de réenracinement de l'entreprise, bref des valeurs plus archaïques que la mobilité qu'on veut nous vendre dans des schémas plus macroniens. »

    Millenials?

    « Il ne faut pas se tromper sur [les différences entre les générations]. On cite souvent la phrase: ‘c'est horrible, la civilisation s'écroule' quand les élèves commencent à critiquer les maîtres… ce n'est pas neuf. Ce qui est certain, c'est qu'on veut nous faire passer des vessies pour des lanternes en nous disant que la génération Y sont des geeks super mobiles, versus le vieux contremaître qui est un vieux con! Ce n'est pas écrit comme ça, mais c'est ça que ça dit! Ce que je constate, c'est que la génération du contremaître a cru qu'en s'engageant sans faillir pour l'entreprise, on serait récompensé: récompensé en reconnaissance, en rémunération, en pérennité de l'emploi. Ce gars-là a compris que ce n'était pas vrai. Les engagements, enthousiasmes, l'énergie, eh bien l'investissement n'était pas en mesure d'être récompensé.

    La génération Y a vu ça, parce qu'il s'agissait de ses parents. Elle a vu les charrettes, les parents débarqués, les entreprises réorganisées parce qu'on a acheté à prix d'or des cabinets de conseil anglo-saxons dont le métier est de déployer partout dans le monde des standards managériaux world wide company. La génération Y, elle, dit ‘je suis prêt à des efforts absolus', mais je veux dicter mes conditions, je veux mesurer le sens de mon travail. Il y a une certaine radicalité de cette jeunesse-là, radicalité qui s'exprime sur d'autres terrains: on le voit avec les dernières statistiques électorales à l'occasion de la présidentielle [La France insoumise et le FN sont les premiers partis chez les jeunes, ndlr.], on le voit également sur un certain renouveau de la volonté de famille, puisque les enfants du divorce en ont ras le bol de subir les conséquences du divorce… »

    Les opinions exprimées dans ce contenu n'engagent que la responsabilité de l'auteur.

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